تشغل نانسي لوردس ألونسو إيسلاس منصب مديرة المواد البحرية في أمريكا الشمالية في شركة SLB، حيث تقود إدارة المواد، وحوكمة المخزون، وتحسين المستودعات، ومبادرات تحويل سلسلة التوريد التي تدعم العمليات البحرية في جميع أنحاء أمريكا الشمالية.

بفضل خبرتها التي تمتد لما يقرب من 20 عامًا في مجال الخدمات اللوجستية البحرية، والتخطيط التشغيلي، ومراقبة المخزون، وبرامج التتبع الرقمي في قطاع الطاقة، عملت نانسي على نطاق واسع على تحسين الرؤية والتوحيد القياسي والموثوقية التشغيلية في بيئات سلسلة التوريد المنتشرة جغرافيًا.

في هذه المقابلة، تناقش نانسي الحقائق التشغيلية لإدارة شبكات المواد البحرية، والتحديات التي لا تزال تواجهها المنظمات فيما يتعلق برؤية المخزون ومواءمة العمليات، وكيف تعمل إمكانية التتبع الرقمي وتحسين شبكة المستودعات والحوكمة التشغيلية على إعادة تشكيل تنفيذ سلسلة التوريد داخل بيئات الطاقة المعقدة.

إيلين وارين (EW): نانسي، لقد أمضيتِ ما يقارب عقدين من الزمن في العمل في مجالات الخدمات اللوجستية البحرية، وإدارة المواد، وعمليات المستودعات، ومبادرات تحويل سلسلة التوريد في قطاع الطاقة. ما الذي جذبكِ في البداية إلى هذا المجال من العمليات، وما هي جوانب العمل التي أبقتكِ منخرطة فيه طوال مسيرتكِ المهنية؟

نانسي لوردس ألونسو إيسلاس (NLAI): لقد انجذبتُ في البداية إلى إدارة سلسلة التوريد والمواد لأن العمل فيها ليس راكداً أبداً. فكل يوم يحمل تحدياً جديداً، سواء كان ذلك تخطيط المخزون، أو تنسيق الخدمات اللوجستية، أو تحسين عمليات المستودعات، أو دعم الأنشطة الخارجية، أو حل مشكلة قد تؤثر على تقديم الخدمة. فمنذ لحظة تحديد الطلب وحتى وصول المادة أو الخدمة إلى المستخدم النهائي، هناك العديد من الأنشطة المترابطة التي يجب أن تعمل معاً بنجاح.

ما أبقاني منخرطًا طوال مسيرتي المهنية هو الجمع بين تعقيد العمليات والتحسين المستمر. تتطور سلاسل التوريد باستمرار نظرًا لتغير متطلبات العملاء وأولويات الأعمال والتقنيات وظروف التشغيل. وهذا يخلق فرصًا لتحسين العمليات، والقضاء على أوجه القصور، وتحقيق نتائج أفضل لكل من الشركة والعميل.

على مر السنين، عملتُ في مجالات المشتريات، والتوريد، والخدمات اللوجستية، وإدارة المواد، وإدارة المخزون، وعمليات المستودعات، وظلّ أمرٌ واحدٌ ثابتًا: كل تحسين يُسهم في نهاية المطاف في تعزيز موثوقية العمليات. سواءً كان الهدف هو تقليل التباينات في المخزون، أو تحسين توافر المواد، أو زيادة كفاءة المستودعات، أو تعزيز الشفافية في سلسلة التوريد، فإن الغاية دائمًا هي ضمان حصول العمليات على ما تحتاجه في الوقت المناسب. إن إدراكي أن عملي يدعم نجاح العمليات بشكل مباشر هو ما حفّزني طوال مسيرتي المهنية.

إي دبليو: لقد تضمنت مسيرتك المهنية إدارة بيئات تشغيلية تجمع بين الخدمات اللوجستية البحرية، وإدارة المخزون، والأنظمة الرقمية، والتنسيق متعدد الوظائف عبر مناطق متعددة. لطالما هيمن الرجال على قطاع الطاقة، لا سيما في الأدوار التشغيلية التي تتطلب التعامل المباشر مع المنصات البحرية. كيف أثرت هذه التجارب على أسلوبك القيادي، ونهجك في التواصل، وفلسفتك في اتخاذ القرارات التشغيلية على مدار مسيرتك المهنية؟

NLAI: في بداية مسيرتي المهنية، تعلمت أن كسب الثقة يتطلب المثابرة والإعداد والوفاء بالالتزامات. في بيئات العمل، وخاصة تلك التي يهيمن عليها الرجال تاريخياً، يولي الناس أهمية كبيرة للموثوقية والمتابعة. ومع مرور الوقت، وجدت أن التعاون أكثر فعالية بكثير من المواجهة.

كان لوجود مرشدين أكفاء طوال مسيرتي المهنية دورٌ بالغ الأهمية. فقد تعلمتُ الكثير من أشخاصٍ كانوا على استعدادٍ لمشاركة خبراتهم ومساعدتي على التطور مهنيًا. وقد عززت هذه التجارب قناعتي بأهمية التعاون والاحترام داخل الفريق. فالفرق التي تتواصل بانفتاح، وتدعم بعضها بعضًا، وتركز على هدفٍ مشترك، تحقق باستمرار نتائج أفضل من أي فرد يعمل بمفرده.

EW: تعمل سلاسل التوريد البحرية في ظل ظروف مختلفة تمامًا عن بيئات الخدمات اللوجستية الصناعية التقليدية. هل هناك حقائق تشغيلية محددة تجعل إدارة المواد البحرية تحديًا فريدًا من نوعه من منظور الموثوقية والتخطيط؟

NLAI: تُشكّل العمليات البحرية تحديات فريدة في سلسلة التوريد، إذ لا مجال للخطأ فيها. فعلى عكس المنشآت البرية، حيث يُمكن غالبًا توفير المواد الإضافية أو نقلها بسرعة نسبية، تعتمد المواقع البحرية على التخطيط الدقيق، وجداول النقل، والظروف الجوية، وتوافر السفن أو غيرها من الموارد اللوجستية. وقد يُؤثر أي تأخير في أحد المكونات الحيوية على العملية برمتها، مُسببًا تكاليف باهظة.

لهذا السبب، تكتسب الشفافية والتخطيط أهمية بالغة. يحتاج مديرو المواد إلى فهم مستويات المخزون الحالية، ومتطلبات الطلب المستقبلية، وقيود النقل، والأولويات التشغيلية لمختلف الجهات المعنية. في الوقت نفسه، لا يمكن زيادة المخزون إلى ما لا نهاية، لأن المخزون الزائد يُولّد تكاليف إضافية ويُقلّل من الكفاءة. يكمن التحدي في إيجاد التوازن الأمثل بين توافر المواد وتحسين إدارة المخزون.

بحسب خبرتي، تُبنى سلاسل التوريد البحرية الناجحة على عمليات تخطيط متينة، وبيانات مخزون دقيقة، وتعاون وثيق بين فرق العمليات واللوجستيات والمشتريات والمستودعات. ويعتمد النجاح على توفر المعلومات الصحيحة في وقت مبكر بما يكفي لاتخاذ قرارات سليمة بشأن المخزون والنقل والدعم التشغيلي قبل أن تتحول المشكلات الصغيرة إلى اضطرابات كبيرة.

إي دبليو: لا تزال العديد من المؤسسات تقيس أداء سلسلة التوريد بشكل أساسي من خلال مستويات المخزون ومؤشرات خفض التكاليف. عمليًا، ما هي المؤشرات التشغيلية التي تعتقد أنها توفر صورة أدق عن سلامة سلسلة التوريد في عمليات الطاقة البحرية؟

NLAI: مستويات المخزون مهمة، لكنها لا تعكس الصورة كاملة. قد يمتلك المستودع مخزونًا كبيرًا ومع ذلك يواجه صعوبة في دعم العمليات إذا كانت المواد غير دقيقة، أو غير متوفرة عند الحاجة، أو موجودة في مكان غير مناسب. أعتقد أنه ينبغي على المؤسسات تقييم مجموعة أوسع من المؤشرات، تشمل دقة المخزون، وتوافر المواد، وموثوقية التنبؤات، ومستويات الخدمة، وإنتاجية المستودع، وكفاءة حركة المواد عبر سلسلة التوريد. توفر هذه المقاييس صورة أشمل عن مدى فعالية سلسلة التوريد في دعم العمليات.

لقد تعلمت على مر السنين أن المخزون لا ينبغي النظر إليه كرقم معزول. يجب أن يتجاوز الهدف مجرد تقليل المخزون ليشمل ضمان توفر المواد المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المناسب، مع الحفاظ على الانضباط المالي والموثوقية التشغيلية.

إي دبليو: لقد عملتَ بشكل مكثف مع مبادرات التتبع الرقمي وإدارة المخزون. برأيك، ما هي المشكلات التشغيلية التي لا تظهر إلا بعد أن تحقق المؤسسات رؤية فورية عبر المستودعات والأصول الخارجية والعمليات الميدانية؟

الوطنية: غالبًا ما تُغيّر الشفافية مسار النقاش، لأنها تُمكّن المؤسسات من تحديد المصدر الحقيقي للمشكلة. في كثير من الحالات، ما يبدو ظاهريًا مشكلة في المخزون هو في الواقع مشكلة في التخطيط أو التواصل أو التنفيذ. على سبيل المثال، قد تكون المواد موجودة ضمن الشبكة ولكنها في مستودع خاطئ، أو محجوزة لنشاط آخر، أو غير متاحة بسبب تأخيرات في النقل أو العمليات الداخلية. وبدون الشفافية، غالبًا ما تلجأ المؤسسات إلى شراء مواد إضافية، مما يزيد من تكاليف المخزون دون معالجة السبب الجذري.

عندما تتوفر لدى فرق إدارة سلسلة التوريد معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب، يصبح بإمكانها اتخاذ قرارات أفضل فيما يتعلق بعمليات النقل، والتجديد، وتخطيط الطلب، وتحديد مواقع المخزون. وتُحسّن الشفافية عملية اتخاذ القرار لأن الفرق تستطيع الاستجابة للحقائق بدلاً من الافتراضات.

إي دبليو: غالبًا ما تبدو عملية دمج المستودعات بسيطة على الورق، لكنها تصبح أكثر تعقيدًا من الناحية التشغيلية عند أخذ تبعيات الخدمات اللوجستية الخارجية في الاعتبار. ما هي المخاطر أو التبعيات التشغيلية التي يتم تجاهلها في أغلب الأحيان عندما تعيد المؤسسات تصميم شبكات المستودعات التي تدعم العمليات الخارجية؟

الرابطة الوطنية للمستودعات والمكاتب: من أكثر المفاهيم الخاطئة شيوعًا حول دمج المستودعات هو الاعتقاد بأن النجاح يُقاس فقط بخفض التكاليف. صحيح أن التوفير المالي مهم، لكن لا ينبغي أبدًا أن يكون على حساب الأداء التشغيلي. قبل دمج المرافق، تحتاج المؤسسات إلى فهم كيفية تأثير هذا التغيير على توافر المواد، ومدد النقل، ومستويات الخدمة، والقدرة على الاستجابة للمتطلبات التشغيلية العاجلة. قد يُؤدي الدمج الذي يبدو فعالًا على الورق إلى ظهور تحديات جديدة إذا أصبح الوصول إلى المواد أكثر صعوبة عند الحاجة إليها.

تُحقق مبادرات الدمج الأكثر نجاحًا توازنًا بين الكفاءة والدعم التشغيلي. فهي تُبسط العمليات، وتُحسّن إدارة المخزون، وتُقلل التكاليف غير الضرورية، مع الحفاظ على الاستجابة السريعة التي تتطلبها الأعمال. وحسب خبرتي، فإن هذا التوازن هو ما يُحدد في نهاية المطاف ما إذا كان مشروع الدمج سيُحقق قيمة مستدامة.

إي دبليو: غالبًا ما تعتمد العمليات الخارجية على ضمان استمرارية العمليات عبر مستودعات وموردين وشبكات نقل ومواقع ميدانية موزعة جغرافيًا في آن واحد. أين لاحظتم أن المؤسسات تفقد الرؤية التشغيلية بشكل متكرر عبر هذه السلسلة، وكيف يمكن تقليل هذه الثغرات؟

NLAI: نادرًا ما تختفي المواد بسبب عطل كبير واحد. في أغلب الأحيان، تحدث المشاكل خلال مراحل الانتقال حيث تنتقل المسؤولية من فريق أو موقع أو نظام إلى آخر. قد تشمل هذه الانتقالات عمليات النقل بين المستودعات، وأنشطة النقل، ومقدمي الخدمات اللوجستية الخارجيين، والشحنات الخارجية، أو حتى نقل المواد بين مجموعات تشغيلية مختلفة. كل عملية تسليم تخلق فرصة للتأخير، أو سجلات غير دقيقة، أو فجوات في التواصل، أو فقدان الشفافية.

يتطلب الحد من هذه المخاطر عمليات موحدة، ومساءلة واضحة، ومعاملات نظامية دقيقة، وتواصلًا فعالًا بين جميع الأطراف المعنية. غالبًا ما تحقق المؤسسات التي تركز على تعزيز نقاط التحول هذه تحسينات كبيرة في دقة المخزون، وتتبع المواد، وأداء سلسلة التوريد بشكل عام.

إي دبليو: غالبًا ما تتطلب بيئات العمليات الكبيرة تنسيقًا متزامنًا بين فرق الهندسة، وموظفي الخدمات اللوجستية، ومجموعات المشتريات، وعمليات المستودعات، وأطقم العمل البحرية، والقيادة التنفيذية. ما هي أبرز تحديات الإدارة أو التواصل التي تُسهم في ضمان التوافق التشغيلي بين هذه المجموعات؟

NLAI: يعتمد أداء سلسلة التوريد على التعاون، إذ لا تعمل أي وظيفة بمعزل عن الأخرى. فالمشتريات، وعمليات المستودعات، والخدمات اللوجستية، والمالية، والتخطيط، والعمليات الميدانية، جميعها تُسهم في النتيجة النهائية. في المؤسسات ذات الهياكل المنعزلة، غالبًا ما تُركز الفرق على أهدافها الخاصة دون فهم كامل لكيفية تأثير قراراتها على العمليات الأوسع. وهذا قد يُؤدي إلى أوجه قصور، وتضارب في الأولويات، وتأخيرات غير ضرورية. يُساعد التواصل الفعال والأهداف المشتركة على ضمان دعم القرارات لاحتياجات العمل ككل.

تتمتع المنظمات التي تحدد أهدافًا مشتركة، وتشجع التعاون بين مختلف الأقسام، وتوفر الشفافية في جميع مراحل العملية، بوضع أفضل لدعم الأولويات التشغيلية. كما أن الفرق التي تفهم كيف يؤثر عملها على الأجزاء الأخرى من العملية تكون أكثر قدرة على مواءمة القرارات والاستجابة بفعالية عند تغير الأولويات.

إي دبليو: تنجح العديد من مبادرات التحول التشغيلي تقنيًا أثناء التنفيذ، لكنها تواجه صعوبة في الحفاظ على الاتساق بعد ذلك. ما هي النصائح التي تقدمها للمؤسسات التي تسعى إلى ضمان استدامة تبني الأنظمة والعمليات الجديدة على المدى الطويل، وتجنب العودة إلى الممارسات التشغيلية القديمة؟

NLAI: يمكن للتكنولوجيا أن تخلق قيمة هائلة، لكن تطبيق نظام جديد ليس سوى البداية. يعتمد التبني طويل الأمد على فهم سبب إجراء التغيير، وكيف سيُحسّن العملية، وما هو دور كل فرد في إنجاحه. بدون هذا الفهم، حتى الأنظمة المصممة جيدًا قد تواجه صعوبة في اكتساب تبني طويل الأمد. أحد أهم العوامل هو تبني المستخدمين. حتى أفضل التقنيات ستفشل في تحقيق النتائج المرجوة إذا استمر الناس في استخدام العمليات القديمة أو لم يثقوا بالمعلومات المُولّدة. التدريب والتواصل والمساءلة ودعم القيادة كلها عناصر أساسية لتطبيق ناجح.

لقد تعلمت أيضاً أن على المؤسسات التركيز على حل المشكلات التشغيلية المحددة بدلاً من تطبيق التكنولوجيا لمجرد توفرها. يتحسن تبني المستخدمين للتكنولوجيا بشكل ملحوظ عندما يفهم الموظفون المشكلة التشغيلية التي تحلها الأداة الجديدة، ويدركون قيمتها في أنشطتهم اليومية.

EW: مع ازدياد ترابط سلاسل التوريد واعتماد بيئات التشغيل بشكل متزايد على الرؤية الرقمية، ما هي القدرات التي تعتقد أن قادة العمليات المستقبليين سيحتاجونها لإدارة شبكات إمداد الطاقة المعقدة بفعالية؟

NLAI: سيحتاج قادة سلاسل التوريد المستقبليون إلى مزيج من المعرفة التشغيلية، والفهم التجاري، والوعي التكنولوجي. تتزايد ترابط سلاسل التوريد، ويجب أن يكون القادة قادرين على فهم كيفية تأثير القرارات في مجال معين على الأداء في جميع أنحاء المؤسسة. تظل المهارات التقنية مهمة، لكن القدرة على التكيف والتواصل والتفكير المنظومي ستصبح أكثر قيمة. سيحتاج القادة إلى العمل بفعالية عبر وظائف متعددة، وإدارة التغيير، ومساعدة المؤسسات على تبني التقنيات الجديدة مع الحفاظ على الانضباط التشغيلي.

سيكون القادة الأكثر نجاحًا هم أولئك القادرون على ربط الأفراد والعمليات والتكنولوجيا لدعم أهداف العمل. ستستمر التكنولوجيا في التطور، لكن القدرة على تنسيق الفرق وحل المشكلات التشغيلية وتحقيق التحسين المستمر ستظل أساسية للقيادة الفعالة لسلسلة التوريد.

oilfield technologyالمصادر من: